현황 분석 데이터 수집: 가설 하나로 시장조사·설문·FGI 범위를 정하는 법

「지피지기면 백전백승」이라는 말은 손자병법에 없습니다. 모공편의 원문은 이렇습니다.

知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必殆。
적을 알고 나를 알면 백 번 싸워도 위태롭지 않다. 적을 모르고 나만 알면 한 번 이기고 한 번 진다. 적도 모르고 나도 모르면 싸울 때마다 반드시 위태롭다. (위키문헌 『손자병법』 모공편)

끝 글자가 승(勝)이 아니라 태(殆)입니다. 상대와 나를 아는 것으로 얻는 것은 승리가 아니라 위태롭지 않다는 것입니다. 이기는 수를 고르는 일은 그다음입니다.

저는 이 한 글자가 웹사이트 기획의 첫 단계인 현황 분석을 가장 정확하게 설명한다고 봅니다. 현황 분석은 이기는 답을 내놓는 단계가 아닙니다. 하면 안 되는 수를 걸러 내는 단계입니다. 그런데 현장에서는 이 단계에 「백전백승」의 기대를 걸어서, 충분히 조사하면 답이 나올 거라고 믿고 자료를 끝없이 모읍니다.

손자는 시계편에서 한 번 더 말합니다. 「多算勝，少算不勝，而況於無算乎」라는 구절입니다. 많이 계산한 쪽이 이기고 적게 계산한 쪽은 지는데, 하물며 계산하지 않은 쪽은 어떻겠느냐는 뜻입니다. 여기서 계산(算)은 자료의 양이 아닙니다. 싸우기 전에 따져 본 경우의 수입니다. 이 글은 무엇을 따져 볼지 먼저 정하고, 그다음에 자료를 모으는 순서를 다룹니다.

질문 없이 모은 자료가 끝나지 않는 이유

현황 분석 장표의 목차는 대개 비슷합니다. 시장 규모, 업계 트렌드, 경쟁사 캡처, SWOT, 타깃 고객 페르소나. 칸은 다 채워지는데, 장표를 덮고 나서 무엇을 만들지는 여전히 정해지지 않습니다.

흔히 현황 분석은 객관적이어야 하니 선입견 없이 넓게 모아야 한다고 이해합니다. 이렇게 접근하면 언제 멈춰야 할지 알 수 없습니다. 얼마나 모아야 충분한지는 자료 안에서 정해지지 않기 때문입니다. 질문이 없으면 어떤 자료도 「이걸로 됐다」를 말해 주지 않습니다.

데이터 수집의 핵심은 가설을 먼저 정의하고 그 가설에 꼭 필요한 데이터만 모으는 일입니다. 가설은 거창할 필요가 없습니다. 회사 소개 사이트를 새로 만든다면 이런 문장이면 충분합니다.

문의하는 사람의 절반 이상은 작업 범위보다 대략적인 비용을 먼저 알고 싶어 한다.

이 문장 하나가 모을 자료를 정합니다. 지난 문의 메일의 첫 질문을 분류하면 되고, 검색어 중 「비용」, 「견적」, 「가격」이 붙은 것의 비중을 보면 됩니다. 반대로 이 가설에는 국내 시장 규모가 필요 없습니다. 시장이 3조 원이든 6조 원이든 첫 화면에 가격 안내를 둘지 말지는 바뀌지 않습니다.

저는 자료마다 이 질문을 던져 봅니다. 「이 숫자가 두 배가 되면 우리 결정이 달라지는가.」 달라지지 않는 숫자는 장표를 두껍게 할 뿐, 조사할 이유가 없습니다.

가설은 틀려도 됩니다. 오히려 틀릴 수 있게 써야 합니다. 「고객은 좋은 서비스를 원한다」는 어떤 자료로도 반박되지 않으니 아무 자료도 고르지 못합니다. 반박될 수 있는 문장이어야 자료를 고를 수 있습니다.

시장 분석의 네 분야와 분야별로 참고할 사이트

시장 분석은 트렌드, 정책, 고객 성향, 구매 패턴 같은 외부 환경을 살펴 사업의 방향을 정하기 위한 과정입니다. 여기서 「정하기 위한」을 「정해 주는」으로 읽으면 다시 백전백승의 기대로 돌아갑니다. 분석은 방향을 대신 정하지 않습니다. 방향을 정할 때 쓸 근거를 만듭니다. 그리고 어떤 근거가 필요한지는 앞의 가설이 정합니다.

네 분야별로 참고할 만한 사이트를 정리했습니다. 모두 2026년 10월 기준으로 접속을 확인했고, 비용은 첫 화면에서 확인한 수준으로만 적었습니다.

분야	사이트	확인하는 것	비용
트렌드	네이버 데이터랩	검색어 추이, 쇼핑 분야별 클릭 추이	무료
	구글 트렌드	검색 관심도 추이, 지역 비교	무료
	네이버 검색광고 키워드 도구	월간 검색량, 연관 키워드	무료(광고주 가입)
	블랙키위	키워드 검색량, 콘텐츠 포화도	일부 무료
	썸트렌드	SNS·커뮤니티 언급량과 반응	일부 무료
정책·거시	KOSIS 국가통계포털	인구·산업·가계 통계 원자료	무료
	국가데이터처(구 통계청)	통계 발표와 보도자료	무료
	한국은행 ECOS	금리, 물가, 소비지출 지표	무료
	공공데이터포털	공공기관 원자료와 API	무료
	대한민국 정책브리핑	정부 정책 발표, 부처 보도자료	무료
	국가법령정보센터	현행 법령과 시행일	무료
	국회입법예고	아직 통과되지 않은 법안	무료
	기업마당	정부 지원사업 공고	무료
	KDI · 산업연구원 · KISDI	국책연구원의 산업·정보통신 보고서	무료
	K-stat 무역통계	품목·국가별 수출입	무료
	Statista	해외 시장 규모, 글로벌 통계	주로 유료
고객 성향	트렌드모니터(엠브레인)	주제별 소비자 설문 결과	일부 무료
	한국갤럽	여론·생활 조사 공개 리포트	공개 리포트 무료
	한국리서치	정기 여론조사, 사회 인식 조사	공개 리포트 무료
	오픈서베이	업종별 트렌드 리포트	리포트 일부 무료
	컨슈머인사이트	업종별 소비자 만족도 조사	일부 공개
	나스미디어	인터넷 이용자 조사, 매체 이용 행태	리포트 무료
	DMC리포트	디지털 마케팅·소비 행태 보고서	유료
구매 패턴	와이즈앱·리테일	결제·앱 사용 기반 업종·브랜드 추이	주로 유료
	모바일인덱스	앱 사용자 수, 사용 시간	주로 유료
	소상공인365(구 상권정보)	상권별 매출, 유동인구, 업종 밀집도	무료(회원)
	KOSIS 온라인쇼핑동향	상품군별 온라인 거래액	무료

표가 길지만 한 번에 다 볼 필요는 없습니다. 가설 하나에 필요한 분야는 보통 한두 개입니다. 대신 분야마다 미리 알아 둘 함정이 있습니다.

트렌드 도구가 보여 주는 값은 대부분 절대량이 아닙니다. 구글 트렌드와 네이버 데이터랩은 조회 기간 중 가장 높은 지점을 100으로 놓고 나머지를 상대값으로 그립니다. 그래프가 두 배로 올랐다는 것은 관심이 늘었다는 뜻이지, 검색하는 사람이 많다는 뜻이 아닙니다. 「몇 명이 찾는가」가 필요하면 검색광고 키워드 도구의 월간 검색량을 따로 봐야 합니다.

정책은 법령정보센터보다 입법예고를 먼저 봅니다. 이미 시행된 법은 경쟁사도 다 맞춰 놓았습니다. 차이는 아직 통과되지 않아 아무도 준비하지 않은 변화에서 생깁니다.

고객 성향 리포트는 남이 던진 질문에 대한 답이라는 점을 잊기 쉽습니다. 표본도 질문 문장도 내 가설을 위해 고른 것이 아닙니다. 어떤 리포트에 「20대 다수가 간편결제를 선호한다」는 결과가 실려 있어도, 그 결과가 내 서비스의 문의 고객에게도 맞는지는 리포트가 말해 주지 않습니다. 저는 이런 리포트를 근거보다는 가설의 재료로 씁니다.

구매 패턴 데이터는 쓸 만한 것일수록 유료입니다. 그리고 카드 결제나 앱 패널을 바탕으로 한 추정치라서, 소규모 업종이나 B2B 거래는 잘 잡히지 않습니다. 비용을 내기 전에 내 가설의 업종이 그 패널에 들어 있는지부터 업체에 확인하는 편이 낫습니다.

SWOT은 가설이 없으면 칸만 늘어나는 표

현황 분석 장표에 SWOT이 빠지는 일은 드뭅니다. 테리 힐과 로이 웨스트브룩은 1997년 『Long Range Planning』(30권 1호)에 실은 논문에서 20여 개 회사가 쓴 SWOT을 검토했습니다. 항목은 평균 40개를 넘었고, 우선순위도 검증도 없었습니다. 그리고 그 결과를 이후 전략 단계에서 쓴 곳이 없었습니다.

네 칸에는 개수 제한도 질문도 없어서, 가설 없이 채우면 생각나는 것이 전부 들어갑니다. 가설이 있으면 달라집니다. 그 가설을 지지하거나 반박하는 항목만 남고 나머지는 지워도 됩니다. 칸을 채운 뒤에 항목마다 근거를 달고, 강점 칸과 약점 칸에 같은 사실이 들어갔는지 대조하고, 각 항목이 어느 결정으로 이어지는지 한 줄씩 붙이면 그제야 표가 결정에 쓰이기 시작합니다. 이 논문의 사례와 보완법은 SWOT 분석의 한계에서 따로 자세히 다뤘습니다.

고객 분석: 나이보다 먼저 볼 고객의 상황

고객 분석이라고 하면 연령, 성별, 직업, 지역부터 적습니다. 페르소나 문서의 첫 줄도 대개 「34세, 서울 거주, 사무직」입니다. 그런데 이 정보로는 화면 하나도 정해지지 않습니다. 34세 사무직이 우리 사이트에 들어오는 이유는 열 가지쯤 됩니다.

클레이튼 크리스텐슨은 HBR에 실은 「Know Your Customers' Jobs to Be Done」(2016)에서 이 문제를 밀크셰이크로 설명했습니다. 아침에 밀크셰이크를 사 가는 손님을 인구통계로 나눠 봐도 맛을 어떻게 바꿔야 할지는 나오지 않았습니다. 손님이 밀크셰이크로 해결하려던 일을 물었을 때 비로소 답이 나왔습니다. 길고 지루한 출근길에 한 손으로 오래 먹을 무언가가 필요했던 것입니다. 그렇게 보면 밀크셰이크의 경쟁자는 다른 가게의 밀크셰이크가 아니라 바나나와 베이글이었습니다.

웹사이트 기획으로 옮기면 질문이 바뀝니다. 「누가 오는가」보다 「무엇을 하다가, 무엇을 해결하려고 오는가」를 먼저 묻습니다. 「견적을 오늘 받아야 하는 사람」과 「내년 예산을 짜려고 시세를 보는 사람」은 나이가 같아도 첫 화면에서 찾는 것이 완전히 다릅니다.

이 질문의 답은 시장 리포트보다 이미 손에 있는 자료에 먼저 있습니다. 기존 사이트가 있다면 구글 서치 콘솔에 쌓인 검색어가 고객이 자기 말로 적은 문제입니다. 문의 메일과 전화 메모의 첫 문장은 고객이 무엇을 하다가 왔는지를 그대로 보여 줍니다. 돈 내고 사는 어떤 리포트보다 표본이 정확합니다. 실제로 우리를 찾아온 사람들이기 때문입니다.

고객 분석에서 하나 더 적어 둘 것은 고객이 지금 그 일을 무엇으로 대신하고 있는가입니다. 엑셀일 수도, 아는 사람에게 거는 전화일 수도, 그냥 하지 않는 것일 수도 있습니다. 이 목록은 다음 단계인 경쟁사 분석의 출발점이 됩니다. 진짜 경쟁자는 기능 비교표에 올라가는 회사들보다 이쪽인 경우가 더 많습니다.

고객이 말한 것과 한 것의 차이

「사람들에게 뭘 원하는지 물었다면 더 빠른 말이라고 답했을 것이다.」 헨리 포드가 했다고 널리 알려진 말입니다. 그런데 Quote Investigator가 추적해 보니 포드가 이 말을 했다는 증거는 찾지 못했습니다. 포드의 말로 처음 인용된 기록은 2001년입니다. 포드가 세상을 떠난 것은 1947년입니다. 손자의 백전백승처럼, 고객 조사에서도 가장 유명한 인용이 원문과 다릅니다.

출처는 틀렸지만 이 말이 오래 살아남은 데는 이유가 있습니다. 사람은 자기가 원하는 것을 정확히 말하지 못하고, 앞으로 할 일에 대해서는 더 못 합니다. 「이런 서비스가 있으면 쓰시겠어요?」라는 질문에 상대가 「네」라고 답하는 것은 대개 예의입니다.

롭 피츠패트릭의 『The Mom Test』는 이 문제를 질문 방식으로 풉니다. 내 아이디어가 아니라 상대의 생활을 묻고, 앞으로의 의향이 아니라 과거의 구체적인 행동을 묻습니다. 「쓰시겠어요?」 대신 「지난번에 이 일을 할 때 어떻게 하셨어요?」라고 묻습니다. 「비싸도 괜찮아요?」 대신 「그 일에 지금 얼마를 쓰고 계세요?」라고 묻습니다. 과거에 한 행동은 거짓말하기 어렵습니다.

이 구분은 뒤에 나올 설문조사와 FGI 모두에 그대로 적용됩니다. 두 방법 다 결국 사람에게 묻는 일이고, 물으면 말이 돌아옵니다. 그 말을 행동의 증거로 착각하지 않는 것이 핵심입니다.

설문조사: 문장 하나에 결과가 뒤집히는 도구

설문조사는 「얼마나 많은가」에 답하는 도구입니다. 가설이 「문의 고객의 절반 이상이 비용을 먼저 궁금해한다」처럼 비율을 말하고 있다면 설문이 맞는 도구입니다. 대신 이 도구는 질문 문장 하나에 결과가 뒤집힐 만큼 민감합니다.

퓨 리서치 센터는 설문 문항 작성 안내에서 자체 조사 결과로 이를 보여 줍니다. 2003년 1월, 이라크 군사 행동에 찬성하느냐는 질문에 68%가 찬성하고 25%가 반대했습니다. 같은 질문에 「미군 수천 명이 사상할 수 있더라도」라는 구절을 붙이자 찬성 43%, 반대 48%로 뒤집혔습니다. 사실이 바뀐 게 아니라 문장이 바뀌었습니다.

보기를 주느냐 마느냐도 결과를 바꿉니다. 같은 안내에 따르면 2008년 대선 직후, 투표에서 가장 중요했던 문제로 「경제」를 고른 사람은 보기로 제시했을 때 58%, 직접 쓰게 했을 때 35%였습니다. 질문 순서도 마찬가지입니다. 대통령 지지 여부를 먼저 물은 뒤 나라가 돌아가는 상황이 불만족스러운지 물었을 때는 88%가 그렇다고 답했고, 그 질문 없이 물었을 때는 78%였습니다.

웹사이트 기획의 설문으로 옮기면 주의할 점이 분명해집니다. 「다음 중 홈페이지에서 가장 필요한 기능은?」이라고 묻고 보기 다섯 개를 주면, 응답자는 그 다섯 개 안에서만 고릅니다. 보기를 만든 사람의 가설이 그대로 결과가 됩니다. 저는 처음 설문에서는 보기를 주지 않고 주관식으로 한 번 받은 다음, 그 답에서 나온 말로 보기를 만드는 순서를 권합니다.

누구에게 묻는지도 문장만큼 중요합니다. 뉴스레터 구독자나 기존 고객에게만 설문을 돌리면, 이미 남아 있는 사람의 답만 모입니다. 우리 사이트에 들어왔다가 아무것도 하지 않고 떠난 사람이 정작 궁금한 사람인데, 그 사람들은 설문을 받지 않습니다. 이 빈자리는 설문으로는 메우기 어렵고, 앞에서 말한 검색어와 이탈 데이터로 일부를 짐작할 수밖에 없습니다.

표적집단면접(FGI): 몇 명인지가 아니라 이유를 듣는 방법

표적집단면접(Focus Group Interview)의 뿌리는 로버트 머튼과 퍼트리샤 켄들이 1946년 『American Journal of Sociology』(51권 6호)에 실은 「The Focused Interview」입니다. 특정 경험을 공유한 사람들을 모아 그 경험에 초점을 맞춰 묻는 방법이었습니다. 숫자를 세려는 방법이 아니었습니다. 이미 관찰된 반응이 왜 그렇게 나왔는지 해석을 얻으려는 방법이었습니다.

그래서 FGI 결과를 「참가자 8명 중 6명이 새 디자인을 좋아했다」로 적으면 방법을 잘못 쓴 것입니다. 8명은 표본이 아니고, 6명은 비율이 아닙니다. 게다가 한 방에 모인 사람들은 서로의 말을 듣습니다. 먼저 말한 사람, 목소리가 큰 사람의 의견이 방의 의견이 되기 쉽습니다.

FGI가 잘하는 일은 설문이 못 하는 쪽에 있습니다. 설문은 「비용이 궁금하다」에 동그라미를 친 사람이 몇 명인지 알려 주지만, 왜 비용부터 궁금한지는 알려 주지 않습니다. FGI에서는 「지난번 업체가 견적을 세 번 바꿔서요」 같은 말이 나옵니다. 이 한 문장이 가격표를 공개할지, 견적 범위를 어떻게 적을지에 대한 새 가설이 됩니다.

웹사이트 기획에서는 정식 FGI까지 갈 일이 많지 않습니다. 저는 비슷한 상황의 고객 서너 명과 한 명씩 나누는 대화가 같은 비용으로 더 많은 것을 알려 준다고 봅니다. 서로의 말에 끌려가지 않기 때문입니다. 다만 고객끼리 의견이 부딪치는 과정을 봐야 하는 주제라면 그때는 집단이 맞습니다.

자사 데이터, 인터뷰, 설문으로 이어지는 순서

세 방법을 나란히 놓으면 각각이 답하는 질문이 다릅니다.

방법	답하는 질문	알 수 없는 것
자사 데이터(검색어, 문의 원문, 이탈)	실제로 무엇을 했는가	떠난 사람이 왜 떠났는가
인터뷰·FGI	왜 그렇게 했는가	그런 사람이 얼마나 많은가
설문조사	얼마나 많은가	질문에 없는 답

이 표가 순서도 알려 줍니다. 이미 가진 자료에서 실제 행동을 먼저 봅니다. 거기서 이상한 점이 보이면 인터뷰로 이유를 듣고 가설을 다듬습니다. 다듬은 가설이 비율을 말하고 있을 때 설문으로 크기를 확인합니다. 설문을 맨 앞에 두면 가설 없이 보기를 만들게 되고, 그 보기가 결과를 정합니다.

이 순서가 늘 맞는 것은 아닙니다. 기존 사이트도 고객도 없는 새 사업이라면 첫 단계가 비어 있으니 인터뷰부터 시작해야 합니다. 그래도 설문이 마지막이라는 점은 바뀌지 않는다고 저는 봅니다.

현황 분석을 멈춰도 되는 시점

현황 분석이 끝났다는 신호는 장표 수에 있지 않습니다. 처음에 적은 가설 목록을 펴 놓고, 각각에 「지지됨」, 「반박됨」, 「아직 모름」 중 하나를 적을 수 있으면 끝입니다. 「아직 모름」이 남아도 괜찮습니다. 그 가설이 다음 결정을 바꾸지 않는다면 모르는 채로 넘어가도 됩니다.

더 실무적인 판단 기준도 있습니다. 다음 단계인 포지셔닝에서는 고객을 나누고 그중 일부를 버리는 결정을 합니다. 그때 「이 고객을 버려도 되는가」라는 질문이 나왔을 때 꺼낼 근거가 있다면, 현황 분석은 제 몫을 한 것입니다. 근거 대신 「시장이 크니까」, 「요즘 트렌드라서」가 나온다면 장표는 두꺼워도 따져 본 것은 적었던 것입니다.

경쟁사 분석은 이 글에서 일부러 뺐습니다. 고객이 지금 무엇으로 그 일을 대신하는지 적은 목록이 출발점이라는 것까지만 말해 두었습니다. 벤치마킹은 종류가 많아서 이 글 안에서 함께 다루면 오히려 흐려집니다.

손자가 약속한 것은 백 번 이기는 것이 아니라 백 번 싸워도 위태롭지 않은 것이었습니다. 현황 분석에 그 이상을 기대하지 않을 때, 오히려 이 단계가 짧고 분명해집니다.