벤치마킹 종류와 경쟁사 분석: 웹사이트 기획에서 비교표를 만드는 방법

웹사이트 기획서에는 「레퍼런스 사이트」라는 장이 자주 들어갑니다. 업계 상위 회사 다섯 곳의 첫 화면 캡처가 나란히 붙고, 그 아래에 「참고: 메인 비주얼 구성, 메뉴 구조, 색감」이라고 적힙니다. 이 장을 따라 만든 사이트는 대개 그 다섯 곳과 닮게 됩니다. 그리고 고객은 여섯 개의 비슷한 사이트 중에서 고르게 됩니다.

마이클 포터는 HBR에 실은 「What Is Strategy?」(1996)에서 이 현상에 이름을 붙였습니다. 경쟁적 수렴(competitive convergence)입니다.

The more benchmarking companies do, the more they look alike.
회사들이 벤치마킹을 많이 할수록 서로 더 닮아 간다.

벤치마킹을 「잘하는 곳을 보고 따라 하는 일」로 이해하면 이 문장이 그대로 일어납니다. 이 글은 벤치마킹을 따라 하기가 아니라 비교해서 고르는 일로 다시 읽고, 웹사이트 기획에서 그 비교를 어떤 순서로 하는지를 다룹니다.

벤치마킹이 경쟁사 따라 하기로 끝나는 구조

포터의 글에서 앞 문장 다음은 이렇게 이어집니다. 경쟁자들이 서로의 품질과 처리 속도를 따라 하면 전략이 수렴하고, 경쟁은 「아무도 이길 수 없는, 똑같은 길 위의 달리기」가 된다고 합니다. 포터는 벤치마킹 자체를 나쁘다고 하지 않았습니다. 같은 일을 더 잘하는 것, 곧 운영 효율은 꼭 필요합니다. 다만 그것만으로는 경쟁자와 다른 위치에 설 수 없다는 것입니다.

웹사이트에서는 이 수렴이 특히 빨리 일어납니다. 경쟁사 사이트는 누구나 열어 볼 수 있고, 화면은 캡처 한 장으로 옮겨집니다. 같은 업계 사이트들이 같은 배너, 같은 세 칸짜리 서비스 소개, 같은 「신뢰할 수 있는 파트너」 문구로 비슷해지는 데는 오래 걸리지 않습니다.

그렇다고 벤치마킹을 하지 말자는 이야기는 아닙니다. 남들이 이미 해결한 문제를 처음부터 다시 풀 이유는 없습니다. 문제는 무엇을 보고, 무엇을 가져오고, 무엇은 일부러 가져오지 않을지를 정하지 않은 채 화면부터 모으는 데 있습니다.

누구와 무엇을 비교하느냐로 나뉘는 벤치마킹 종류

벤치마킹을 처음 체계적인 방법으로 정리한 책으로는 로버트 캠프가 1989년에 낸 『Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance』가 자주 꼽힙니다. 이 방법이 제록스에서 처음 정식 절차로 다듬어졌다는 이야기도 함께 따라다닙니다. 정리된 종류는 책마다 조금씩 다른데, 위키백과의 벤치마킹 항목을 기준으로 보면 두 가지 질문으로 나눌 수 있습니다. 누구와 비교하는가, 그리고 무엇을 비교하는가입니다.

기준	종류	비교하는 것	웹사이트 기획에서 쓰는 예
누구와	내부 벤치마킹	같은 조직 안의 다른 팀·지점·페이지	문의가 잘 들어오는 페이지와 안 들어오는 페이지 비교
누구와	경쟁 벤치마킹	같은 고객을 두고 다투는 회사	같은 지역 같은 업종의 경쟁사 사이트
누구와	기능 벤치마킹	업계는 달라도 같은 기능을 하는 곳	병원 예약 흐름을 항공·숙박 예약에서 배우기
무엇을	성과 벤치마킹	숫자로 드러난 결과	방문자 수, 검색 노출, 로딩 속도
무엇을	프로세스 벤치마킹	일이 처리되는 과정	문의 접수부터 견적 회신까지의 흐름
무엇을	전략 벤치마킹	어떻게 경쟁하는가	가격 공개 여부, 무료 진단 제공, 다루는 고객층

두 질문은 서로 섞어 쓸 수 있습니다. 경쟁사의 성과를 볼 수도 있고, 다른 업계의 프로세스를 볼 수도 있습니다. 레퍼런스 사이트 장표는 대부분 경쟁사의 화면만 본 것입니다. 위 표로 치면 여섯 줄 가운데 한 줄의 일부만 쓴 셈입니다.

이 중에서 저는 기능 벤치마킹이 가장 덜 쓰이고, 가장 쓸모 있다고 봅니다. 같은 업계 사이트는 서로를 보고 만들었기 때문에 비슷한 약점을 공유합니다. 다른 업계에서 같은 문제를 어떻게 풀었는지 보면, 우리 업계 안에서는 아무도 하지 않은 방법이 나옵니다. 포터가 말한 수렴에서 빠져나오는 가장 쉬운 길이기도 합니다.

경쟁사 목록을 고객의 대안에서 시작하는 순서

경쟁 벤치마킹을 할 때 첫 질문은 「누가 경쟁사인가」입니다. 흔히 같은 업종에서 매출이 큰 회사부터 적습니다. 그런데 고객 입장에서 보면 경쟁자의 범위가 다릅니다.

현황 분석 편에서 고객이 지금 그 일을 무엇으로 대신하고 있는지 적어 두자고 했습니다. 경쟁사 목록은 그 목록에서 시작합니다. 사내 업무 시스템을 만드는 회사라면 경쟁자 목록은 대략 세 층이 됩니다.

층	예	여기서 보는 것
같은 일을 하는 회사	다른 개발 외주사, 기성 업무 솔루션	가격, 기간, 다루는 범위
다른 방식으로 해결하는 것	엑셀과 공유 폴더, 메신저 단체방	고객이 왜 아직 이걸 쓰는가
아무것도 하지 않기	「지금도 그럭저럭 돌아간다」	무엇이 바뀌어야 고객이 움직이는가

가장 강한 경쟁자는 대개 두 번째와 세 번째 층에 있습니다. 엑셀은 공짜이고 이미 익숙합니다. 「아무것도 하지 않기」는 비용이 0원입니다. 첫 번째 층의 회사들과 기능을 비교하는 데만 시간을 쓰면, 고객이 실제로 넘어야 하는 문턱은 보지 못합니다.

경쟁사 사이트에서 숫자로 확인할 수 있는 항목

목록이 정해지면 성과를 봅니다. 경쟁사 내부 자료는 볼 수 없지만, 밖에서 확인할 수 있는 숫자도 생각보다 많습니다. 2026년 10월 기준으로 접속을 확인한 곳들입니다.

확인하는 것	도구	주의할 점
방문자 규모와 유입 경로	Similarweb	추정치라서 작은 사이트일수록 오차가 큼
브랜드명 검색량	네이버 검색광고 키워드 도구	「회사명」 검색량은 이미 아는 사람의 수에 가까움
로딩 속도와 사용자 경험 지표	PageSpeed Insights	측정 시점과 환경에 따라 값이 달라짐
사이트가 바뀌어 온 이력	Wayback Machine	모든 페이지가 저장돼 있지는 않음
사용 중인 기술	Wappalyzer	화면에 드러나는 기술만 잡힘
지금 집행 중인 광고 문구	구글 광고 투명성 센터, Meta 광고 라이브러리	광고를 하지 않는 회사는 비어 있음
매출·영업이익	DART 전자공시	상장사나 외부감사 대상만 공시함
가맹점 수·평균 매출	가맹사업거래 정보공개서	프랜차이즈 업종만 해당
투자 이력·고용 추이	혁신의숲, THE VC	스타트업 위주
앱 사용자 수	모바일인덱스	주로 유료

저는 이 중에서 Wayback Machine을 가장 먼저 엽니다. 경쟁사의 오늘 화면은 그 회사가 지금 시험 중인 것일 수도 있습니다. 하지만 몇 년 동안 바뀌지 않고 남아 있는 요소는 그 회사가 효과를 확인한 것일 가능성이 큽니다. 반대로 몇 달 만에 사라진 요소는 실패한 시도일 수 있습니다. 화면 한 장으로는 알 수 없는 것을 시간이 알려 줍니다.

Similarweb 같은 추정치는 절대값보다 경쟁사끼리 비교하는 데 쓰는 편이 안전하다고 봅니다. 「A 사이트 월 3만 명」이라는 숫자는 틀릴 수 있지만, 「A는 검색 유입이 대부분이고 B는 광고 유입이 대부분이다」 같은 비교는 같은 추정 방식 안에서 나온 것이라 쓸모가 있습니다.

프로세스는 숫자로 잡히지 않습니다. 이때는 고객이 되어 직접 따라가 봅니다. 경쟁사 사이트에 들어가 서비스를 찾고, 가격을 확인하고, 문의 양식을 마지막 단계 바로 앞까지 채워 봅니다. 몇 번을 눌러야 하는지, 어디서 막히는지, 양식에 무엇을 묻는지를 적습니다. 문의 양식이 묻는 항목은 그 회사가 어떤 고객을 원하는지를 그대로 보여 줍니다. 예산 칸이 맨 앞에 있는 회사와 회사 소개 칸이 맨 앞에 있는 회사는 원하는 고객이 다릅니다.

캡처 모음 대신 남길 비교표

벤치마킹 결과는 캡처 모음이 아니라 비교표로 남깁니다. 표의 마지막 열이 핵심입니다.

항목	경쟁사 A	경쟁사 B	고객의 대안(엑셀)	우리의 판단
가격 공개	공개 안 함	범위만 공개	무료	범위 공개: 따라 함
첫 상담 방식	방문 미팅	전화	없음	화상 30분: 다르게 함
다루는 업종	전 업종	제조업	전 업종	유통업 한정: 다르게 함
블로그·사례 콘텐츠	주 1회	없음	없음	하지 않음

표의 값은 설명을 위한 예시입니다.

마지막 열에는 세 가지 중 하나만 적습니다. 따라 함, 다르게 함, 하지 않음입니다. 「참고」라는 말은 쓰지 않습니다. 참고는 아무것도 정하지 않는 말이라서, 나중에 디자이너와 개발자가 각자 다르게 해석합니다.

「따라 함」이 많다고 나쁜 것은 아닙니다. 고객이 당연히 기대하는 것, 예를 들어 연락처를 찾기 쉬운 위치나 모바일에서 깨지지 않는 화면은 따라 하는 것이 맞습니다. 걱정할 것은 「다르게 함」이 한 칸도 없는 표입니다. 그 표로 만든 사이트는 처음의 레퍼런스 장표로 만든 사이트와 같은 곳에 도착합니다.

다른 업계에서 가져올 때 생기는 차이

기능 벤치마킹으로 다른 업계의 방법을 가져올 때는 화면이 아니라 원리를 가져와야 합니다. 숙박 예약 사이트의 예약 흐름이 잘 만들어졌다고 해서 그 화면을 병원 예약에 그대로 옮기면 어긋납니다. 숙박은 날짜와 가격이 선택의 중심이지만, 병원은 진료 과목과 의사가 먼저입니다. 취소 규정, 결제 시점, 본인 확인 방식도 다릅니다.

그래서 다른 업계의 사례를 볼 때는 「이 화면이 어떤 고객 문제를 풀고 있는가」를 먼저 적습니다. 숙박 예약 화면이 남은 객실 수를 보여 주는 것은 「지금 정하지 않으면 놓친다」는 고객의 망설임을 풀려는 것입니다. 병원 예약에서 같은 문제가 있다면 그때 원리를 가져옵니다. 같은 문제가 없다면 그 화면은 아무리 잘 만들어져도 가져올 이유가 없습니다.

이 구분은 경쟁 벤치마킹에도 똑같이 적용된다고 저는 봅니다. 경쟁사 화면을 볼 때도 「이 회사는 이 화면으로 어떤 고객의 어떤 문제를 풀고 있는가」를 먼저 물으면, 우리 고객에게도 같은 문제가 있는지 따져 볼 수 있습니다. 그 질문 없이 가져온 화면은 우리 고객이 아니라 경쟁사의 고객에게 맞춘 화면입니다.

따라 할 것과 다르게 할 것을 가르는 기준

비교표의 마지막 열을 채울 때 기준이 필요합니다. 저는 이렇게 나눕니다. 고객이 모든 회사에 당연히 기대하는 것은 따라 합니다. 없으면 감점이지만, 있다고 우리를 고르지는 않는 것들입니다. 고객이 회사를 고를 때 실제로 비교하는 것은 다르게 합니다. 그리고 우리 핵심 고객이 신경 쓰지 않는 것은 경쟁사가 아무리 잘해도 하지 않습니다.

이 세 번째가 가장 어렵습니다. 경쟁사가 잘하는 것을 하지 않기로 하면 뒤처지는 것처럼 느껴집니다. 하지만 하지 않기로 한 만큼 생긴 시간과 예산이 「다르게 함」 칸으로 갑니다. 포터가 전략의 본질을 하지 않을 것을 고르는 일이라고 한 것도 같은 이야기입니다.

이렇게 채운 비교표는 다음 단계인 포지셔닝으로 넘어갑니다. 「다르게 함」 칸에 적힌 것들이 포지셔닝 맵의 축 후보가 되고, 비교표의 경쟁사들이 맵 위에 찍을 점이 됩니다. 벤치마킹이 따라 하기로 끝나면 경쟁사와 같은 길 위에서 달리게 되고, 비교해서 고르기로 끝나면 다른 길을 고를 근거가 남습니다.